I dag ser vi en allt större grupp av ”professionaliserade” och högavlönade chefer utan kunskap om verksamheten. Men vad skulle hända om det i stället var medarbetarna som basade?

Ledarna — fram till 1994 Sveriges Arbetsledareförbund (SALF) — är en av landets fackliga centralorganisationer. Organisationen har drygt 100 000 medlemmar i tjugotalet bransch- eller yrkesföreningar. SALF, då med en annan förkortning, var ett av de sju fackförbund som 1931 grundade De anställdas centralorganisation (Daco), för arbetstagare på mellannivå i enskild tjänst. Daco blev i sin tur en av det moderna TCO:s grundarorganisationer 1944. Arbetsledarna kom alltså att betrakta sig som ett tjänstemannafack, men gick på 60-talet ur, anslöt sig igen för att uteslutas strax innan seklet var till ända.

Detta är allmänt kända fakta. De gamla arbetsledarna, i motsats till tjänstemännen, fanns emellertid inte på kontoret, utan i fabriken, på verkstadsgolvet. De var verkmästare och förmän, befordrade arbetare, en del arbetskamrater kallade dem svikare. Någon egentlig utbildning för sin yrkesroll hade de inte, och på 1970-talet tycktes de rentav utrotningshotade, genom automation, föreställningar om platta organisationer och självstyrande grupper, pressade av Landsorganisationen och radikala sociologer som överflödiga bråkstakar. Men de överlevde i sin särorganisering. I dag är Ledarnas ordförande den högst arvoderade fackliga förtroendemannen i Sverige.

Han heter Andreas Miller, är ordförande i Medieledarna och har en bakgrund som mellanchef på olika poster inom Sveriges Radio. Miller är universitetsutbildad och har gått chefsaspirantutbildning på Institutet för företagsledning (IFL), en inrättning för chefsträning med nära koppling till Handelshögskolan i Stockholm. IFL har, precis som Ledarna, bytt namn — till SSE Executive Education. Dagens arbetsledare, om termen fortfarande får användas, kommer ofta in från sidan och liknar inte forna tiders långväga troman som bytt overallen mot arbetsrock. Han eller hon har högre mål än så. Ledarskap har blivit ett yrke i sig, inte blott en befattning.

Detta avspeglar naturligtvis på det stora hela att kvalifikationsnivåerna i samhället har höjts och att allt fler jobb inom både offentlig och privat sektor kräver någon form av högskoleutbildning. Akademisering är en långtidstrend. Den har kommit att omfatta arbetsterapeuter, officerare, sjuksköterskor, socialarbetare med flera yrkeskategorier, allt under det att traditionella akademiska professioner eller yrkeskårer som läkare, lärare, advokater, arkitekter har tillvuxit när man ser till antalet utövare. Ledandets akademisering eller professionalisering har inte varit en lika tydlig process. Men du kan alltså i dag utbildas till att leda, och detta utan att nödvändigtvis känna till verksamheten du ska basa över.

Och du kan hoppa från tuva till tuva, bli en av toppskiktets många — hur många? — Hopp-Jerkor.

En skolledare behöver numera inte vara lärarutbildad och har heller ingen undervisningsskyldighet. En pensionerad arméöverste kan bli klinikchef inom geriatriken. Det ena hör till vardagsverkligheten, det andra må vara ett extremfall. Alla är inte skickade att leda, får man veta, alla är inte villiga att ta stryk. Samtidigt tenderar skillnader i ledarskap att suddas ut — mellan ett industriföretag och ett fackförbund, mellan en polismyndighet och ett högre lärosäte. Varför behöver då lagmannen vara en domare, om han eller hon har de önskade chefsegenskaperna? Och varför ska överbefälhavaren för landets stridskrafter vara en hög militär? Man har väl hört talas om skrivbordsgeneraler.

Detta behöver kanske inte vara ett så stort problem, om verksamheten förfogar över kompetens på olika hierarkiska nivåer och om arbetskraften är trygg och besitter ett gott anställningsskydd. Men nyutnämnda chefer, som gärna talar om ”utmaningar” när de inte vet så noga vad de ska syssla med, vill gärna sätta avtryck och ser omorganisationer som något av ett universalmedel för att exempelvis använda resurserna mera kostnadseffektivt, skala bort dödkött i personalgruppen och skärpa kraven på leverans. Då ligger det nära till hands att kalla in organisationskonsulter, som — till skillnad från företagets egen personal — inte heller känner verksamheten särskilt väl och i allmänhet landar i rekommendationer om strukturella förändringar och raska grepp.

Den som inte är överdrivet förändringsbenägen kommer att ligga risigt till. Partsrelationer kan bli svåra att upprätthålla. Medbestämmandet på arbetsplatsen, i den mån det har fungerat, blir troligen kraftigt beskuret, när chefens karismatiskt höjda hand oavlåtligt pekar.

I den typ av medarbetarägda företag, som statsvetaren Bo Rothstein sedan längre har argumenterat för, kommer den professionaliserade chefsrollen däremot att passa särdeles illa. Den kommer förmodligen inte heller att gynna vare sig effektivitet eller långsiktighet. Ett sådant företag får inte så stort behov av extern finansiering eller externa rekryteringar. Styrformer får sökas i beprövade modeller för kollegialitet (som alla professioner mår bra av) och överläggning inom arbetskraften snarare än i övervakning och kontroll av den.

Rothstein har med stöd i egna och andras forskningsresultat kommit fram till att personal- eller medarbetarägda företag (som nästan inte alls förekommer i Sverige) är bra för att de ökat produktiviteten och tillväxten i samhället och för att de stärker landets ekonomi ”genom att arbetsförhållandena inte skapar betydande ohälsa hos de anställda” (färre sjukskrivningar alltså). De som arbetar i sådana företag är nöjdare med sin livssituation och ger därför ifrån sig bättre arbetsinsatser, med uppemot sex procents högre produktivitet än snittet på årsbasis. Människor i samhällen där sådana företag existerar och verkar blir rikare på kuppen. (Se Rothsteins artikel ”Är Sveriges ekonomer bra för Sveriges ekonomi?” i Forskning & Framsteg.)

Behövs det inte ledare i sådana organisationer? Säkerligen. Men en kvalificerad dubbelgissning är att de anställda, som ju också är företagets ägare, avgör vilka kvaliteter en sådan ledarperson ska ha och att bästa sättet att få fram en sådan är att göra ett urval ur den egna kretsen. Går en sådan ledare miste om sina kamraters och delägares förtroende, kan ju dessa också avsätta vederbörande utan större krusiduller. Det handlar alltså om kollegialitet och om förtroende. I sådana organisationer måste man inte kopiera modeller för ledarskap (eller management som det heter på nusvenska), man kan odla fram dem.

Är detta utopiskt à la 1800-talets falangstärer? Företaget som ägs av och styrs genom sina medarbetare ska förstås inte vara som ett kloster eller som en avgränsad bosättning, en kommunitet. De som arbetar där kommer att bo som och var de vill och bli överens med sina kamrater om hur de tillsammans ska gå till väga. Allt som är oprövat är inte per definition utopiskt. Inte heller skulle storföretaget, kombinatet, där realsocialismen egentligen inte bröt med det privata kapitalägandet i maktutövningen, vara mönsterbildande. Kapitalbildning och förmögenhetstillväxt sker i den egna organisationen, inte genom fondägande. Skalstorleken är inte avgörande. Socialiseringsakter av typ konfiskering — de skadar alltid människor i onödan — blir överflödiga.

Det är inte uteslutet att motståndet mot en sådan här ny svensk modell skulle bli övermäktigt från det politico-byråkratiskt-storindustriella komplexet. Men är inte de storvulna lösningarnas tid äntligen förbi? Man kan också säga: Vi får det ledarskap vi förtjänar, på både mikro- och makroplanet. Å andra sidan: Vi ska inte bli påtvungna att styras av certifierade herrar (eller damer), karriärmonster. Kollegerna, kompisarna är kapitalet. Arbetare och tjänstemän tar inte makten, 
de är makten.

Artikel publicerad 16 juli, 2026.